中国电信“智算慧万象 星辰启未来”主题展台亮相2025年世界移动通信大会
中国电信“智算慧万象 星辰启未来”主题展台亮相2025年世界移动通信大会
中国电信“智算慧万象 星辰启未来”主题展台亮相2025年世界移动通信大会“很遗憾，最近五年(wǔnián)是京东失落的五年、走下坡路的五年。可以毫不留情地(dì)这么说，这是京东没有创新，没有成长，没有进步的五年。”
“失落的(de)五年”，如何(rúhé)再造京东？6月18日，澎湃(pēngpài)新闻记者获悉，京东集团创始人刘强东17日谈到了京东在最近五年中发展的不足，并披露京东未来的最新战略和计划。
京东和美团的外卖之争是今年(jīnnián)的热点话题。
京东与美团 视觉中国(zhōngguó) 图
谈到(tándào)入局外卖的(de)原因，刘强东(dōng)表示，京东集团一直围绕供应链开展业务，外界看到的和美团的外卖之争，背后的生意门道也是围绕供应链，“前端卖饭菜我可以永远不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。”
据他披露，京东进入外卖领域后，截至(jiézhì)目前已经超过12万名全职外卖骑手，每天都有(yǒu)3000-4000人入职。
京东外卖(wàimài)员 视觉中国 图
刘强东(dōng)还笑(xiào)言，自己和兴哥（美团CEO王兴）是很好的朋友，“这段时间估计他(tā)可能对我多少会有点意见。前几天我还在问，我说能不能618期间请兴哥喝(hē)喝酒，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等，现在不是最佳时刻，我觉得有道理。”
刘强(liúqiáng)东表示，目前京东外卖的(de)商业模式和美团完全不同，未来将有新的项目，会在一个月后和大家见面，期待这种(zhèzhǒng)商业模式能真正彻底解决食品安全问题，让消费者买到高性价比又安全的食物。
此外，他提到(tídào)，在未来一年半时间里，京东集团预计还(hái)将推出6个创新项目(xiàngmù)，但不打算推出全新的商业模式，会把现有七八个围绕供应链为核心的商业模式做深、做强，做成国际化业务。
例如，京东将在全球(quánqiú)主要(zhǔyào)货币国家都申请稳定(wěndìng)币牌照(páizhào)，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒钟之内，希望未来京东稳定币可以作为全球的支付手段。
除了外卖之外(zhīwài)，京东在酒旅等领域的(de)拓展也引发关注。刘强东提到了京东入局酒旅背后的原因，他表示，酒店、餐饮背后也是供应链，前端是消费者住酒店、点餐，背后庞大的供应链其实(qíshí)很杂乱(záluàn)，成本很高。“京东为酒店、餐饮成立了新通路事业部，我们先做(zuò)的是便利店，第二就是餐饮，第三做酒旅，其实都为了背后的供应链去做铺垫。”
“我创业的梦想就是赚钱，必须赚钱，但是要(yào)合法赚钱。”刘强东说，“企业不赚钱太可怕，失败的企业给社会(shèhuì)带来巨大负担，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求，这一点京东(jīngdōng)任何时候都敢说这个话。有人会说你是装(zhuāng)，没关系，如果哪个企业家能舍弃一千亿(yīqiānyì)的真金白银，大家都装也挺好，这个世界会变得更好。”
【以下为刘强东内部分享全文，略有删节(shānjié)】
京东集团每隔三年会有一个新的(de)商业模式出来，我们一直保持，当然最近这五年(wǔnián)，京东没有任何新的东西，很遗憾。最近五年可以说是(shì)京东失落的五年，是走下坡路(zǒuxiàpōlù)的五年，可以毫不留情地这么说，没有创新，没有成长，没有进步的五年，应该算是我创业史上是最没有特色(tèsè)的、贡献价值最少(zuìshǎo)的五年。未来每年都会有一个创新业务推出，目前已经有包括稳定币在内的6个创新业务在做。
2007年，我们做了第二个公司——京东物流公司，之后每三年(sānnián)出来一家(yījiā)新的(de)(de)公司，后面就出来京东金融、京东工业、京东健康、京东产发(chǎnfā)。当然，京东集团所有的业务，我们只围绕着“供应链”展开，如果跟供应链无关的事情，我从来不碰。现在几乎做到所有业务，100%都是围绕着供应链来做。
所以，我这一辈子，或者说整个京东集团，都一直围绕供应链开展业务(kāizhǎnyèwù)，我们并不是一个所谓多元化的公司(gōngsī)，看似我们有很多公司，但其实所有的公司都服务于供应链，包括我们今天做(zuò)的外卖(wàimài)，也是为了服务生鲜供应链。
大家看到的是跟兴哥（王兴）的外卖之争，老百姓点餐，但其实我们做(zuò)的是背后的生鲜供应链(gōngyìngliàn)，这是我真正(zhēnzhèng)想要的。前端卖饭菜我可以永远不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。
我们现在有40%交叉(jiāochā)销售，用户会去买我们电商的，所以我们亏的钱也比(bǐ)去买流量划算，是这么个逻辑。
2009年，我们又做了一个很大的(de)决策，就是进入大家电。跟2007年进入物流一样，当时所有的投资者都反对，因为(yīnwèi)亚马逊也没做大家电，当时还有强大(qiángdà)的国美、苏宁，大家觉得我们体量太小。
但是为什么(wèishénme)我觉得能(néng)做成？核心的逻辑是，2009年整个(zhěnggè)中国家电品牌商(shāng)行业的净利润不到2个点，只有1%点几，包括美的、海尔、格力全部算在内，整个中国家电产业行业净利润是1点几，但两大零售巨头（国美、苏宁(sūníng)）净利率高达6%，苏宁最多的时候是6.5%，毛利率17%、18%。
我算了一下，如果我们在线上卖家电，可以把成本降到6%，意味着(yìwèizhe)我毛利率做(zuò)到8%就能赚钱，我可以让利给消费者10个点，当然我不是全让利给消费者10个点，因为(yīnwèi)我坚持认为品牌商创造的社会(shèhuì)价值比我们零售商高得多，品牌商冒的风险(fēngxiǎn)、做的事情比我们零售商高得多。
在产业链分工的时候(shíhòu)，京东(jīngdōng)有“三毛五理论(lǐlùn)”，我们希望零售商只能拿三分之一的利润，三分之二应该给品牌商拿走，这样才能促进品牌的发展。
因为没有品牌，咱们国家的经济永远(yǒngyuǎn)没有质量，如果这个国家永远靠垃圾货(huò)(huò)、白菜货，这个国家的经济永远不可能好。因为生产垃圾货的工厂，老板也赚不到钱，他得拼命地压榨员工。把产业工人压得根本没有钱消费，他只能买垃圾货，这样整个经济就恶性循环(èxìngxúnhuán)。
一个(yígè)富裕的国家、真正强大的国家，必须把经济带(jīngjìdài)到正循环(xúnhuán)上去，就要靠品牌(pǐnpái)，让品牌商多赚钱，品牌商赚了钱之后就投入研发，生产更好的、质量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命(pīnmìng)地(dì)给员工涨工资，格力也涨工资，美的也涨工资，海尔也涨工资，工人收入高了，他也去买有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消费者、产业工人，大家都是双赢。
所以，今天京东在家电行业绝对是第一大，国美、苏宁两家加起来都不到我们(wǒmen)的五(wǔ)分之一。但是你看，中国家电品牌(pǐnpái)商净利率超过10%，三大家电企业(jiādiànqǐyè)美的、格力、海尔净利润都超过10%。京东在家电领域的净利润大概是3~4个点，就是“三毛(sānmáo)五理论”，也就是品牌商的利润是我们的两倍。当年国美、苏宁的利润是品牌商的三倍(sānbèi)、四倍，这就是我们做家电的逻辑。
为什么我们觉得能够成功？不是说冒进(màojìn)地过度自信，是分析了产业的(de)经济利益的分配、行业的成本，成本高达15%。
京东之所以能够站到今天，没有死掉(diào)，我分享一组数据大家就会知道了：我们在中国大陆就有1600多个物流中心(zhōngxīn)，自营(zìyíng)商品数超过1000万种，我们库存周转天数是30-50天。就这一组数字，只要干过零售的，懂零售行业的，就知道意味着(yìwèizhe)什么，这就是核心竞争力(jìngzhēnglì)。
所以，京东走到今天(jīntiān)，外界对京东的(de)各种各样的形容其实都是外行，内行看京东的核心竞争力应该看我(wǒ)的成本，这是跟(gēn)Costco和Sam's Club一样低，零售的综合成本只有10%，因为我还(hái)做了物流。看我们的财报(cáibào)，毛利是17%、18%，其实里面有广告费，有物流收入，都是分子、分母放着，我们整个自营的零售费用率只有10%。
10%在零售行业(hángyè)里面意味着什么？全世界能够做到(dào)成本只有10%的，全世界只有五家公司，一个是(shì)costco，一个是Sam's Club，一个是ALDI，一个京东(jīngdōng)，一个亚马逊，只有这(zhè)五家能够把自营的所有的成本加起来是10%。传统的商超需要20%，国美、苏宁需要15%。所以，京东走到今天，其实背后是我们的成本、效率和(hé)体验，支撑着走到今天。
到去年，我们第三方平台交易总额是4万多亿(yì)，集团净收入11588亿，我们的净利润只有400多亿，我们发的工资是1161个亿，我们给兄弟们交的五险(wǔxiǎn)一金是180亿，我们从2007年到现在18年的时间，我们五险一金交了一千多个(yīqiānduōgè)亿，这(zhè)些东西都可以合法地成为我刘强东的财富(cáifù)，可以成为我们京东(jīngdōng)的净利润。这不是废话，因为在中国，外包员工是合法的，但我们京东从来没做。
我不是吹嘘自己，因为这(zhè)就是我自己创业时梦想(mèngxiǎng)，就是要合法赚钱，必须赚钱，企业不赚钱太可怕，企业不盈利谈不上(tánbùshàng)责任，失败的企业给社会带来巨大负担，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求，这一点京东敢说，任何时候都(dōu)敢说这个话。
有人(yǒurén)会说你是装，没关系，如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银，大家都装也挺好，这个(zhègè)世界会变得更好。
我们(wǒmen)3月1日进入外卖，截至目前已经超过12万名全职的外卖小哥，我们每天都有3000到4000人入职，最主要的是人力(rénlì)HR不够，都分散在(zài)全国各地，对(duì)我们HR是一个巨大的挑战，不是我们不想招更多全职的骑手，而是这需要时间，HR确实不够。
从这个角度大家能够理解，京东创业21年以来，为什么(wèishénme)要那么做，为什么不这么做，为什么跟人家反着做？我们不是(búshì)为了显摆自己、卖弄自己，都是从创业第一天开始就想好(hǎo)的。
就(jiù)像京东总部在这里，而不是在市中心一样。因为大(dà)企业就不应该在市中心，想一下，今天京东集团已经6万人，如果6万人在朝阳或者海淀，我们(wǒmen)一家企业就把周边四五个街区全给堵瘫痪了，严重影响一个城市正常(zhèngcháng)的运营和老百姓的生活。
我们京东能够赢，能够走到今天(jīntiān)，我们的战略就是六个字(zì)：体验(tǐyàn)、成本、效率。体验做到最好，成本做到最低，当然最低的成本绝对不能建立在压榨员工的基础上。
我也毫不客气地讲，如果没有京东(jīngdōng)自营优势的话，如果是(shì)纯平台模式(móshì)的话，京东早就死了。就是因为有自营，获得了无数用户的信任，大家信任我们京东自营，在吃老本。
我不想压榨员工，但是我们行业正常的(de)(de)拼搏精神(pīnbójīngshén)要有，那我一点办法没有，但是我会给兄弟们涨(zhǎng)薪。当时我就说，我知道非常辛苦，比以前过得更辛苦一点，但是现金收入我会不断地涨，涨了七次，一年(yīnián)半的时间，你问问所有的兄弟们，现金收入再差的人也都涨50%，P5以上的员工基本上就是翻倍。
2023年我重新回京东上班，现在京东战略完全恢复过去了，体验、成本、效率，大家应该能感受到，我相信这段时间，京东的购物(gòuwù)体验其实比以前(yǐqián)好很多，我们也每个月看这个数字，体验感一点点(yìdiǎndiǎn)提高(tígāo)。
成本方面(fāngmiàn)，我们在(zài)逐步加大优惠的基础上，通过大量的技术(jìshù)，特别是人工智能、机器人等技术持续不断地降低成本，我们的库存周转天数，坚定地认为可以优化到20天到25天。
对于京东来讲，优化一天，未来就是(shì)100亿的现金流(xiànjīnliú)，五天就可以出来500亿的现金流，是真金白银(jīnbáiyín)。我们的账期59天，这也就意味着我们非常高的效率，不会(búhuì)去压榨我们的供应商，不需要拖到90天的账期、120天的账期。
未来最重要的(de)，一个是国际，我们(wǒmen)在欧洲干了三年，现在欧洲的基础设施基本(jīběn)建成，还不够，还得再干半年，干到今年年底，明年才能(cáinéng)开始营业，但是距离欧洲营业我们已经干了四年，京东的商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好几年的基础，才能做生意。
所以，一句话，我的国际业务战略是本地电商，本地建团队(tuánduì)，我们已经(yǐjīng)超过2000名员工，然后本地采购(cǎigòu)、本地发货，只卖有品牌的货。
当然我们的(de)战略跟(gēn)亚马逊不一样，如果我跟它做一模一样的，我跟亚马逊相比，京东没有(méiyǒu)任何优势(yōushì)。所以，我们在国际上初期签订了1000个中国品牌(pǐnpái)，我们的定义是让中国这1000个品牌成功，我们京东就成功了，因为这1000个品牌亚马逊也没有，当地(dāngdì)的零售商也没有。如果我们卖的货都跟亚马逊一样，全都是本地的欧美的品牌，京东真的没有任何优势可言。
所以，接下来我们可能还得要五年的时间，这(zhè)1000个品牌要一个(yígè)(yígè)一个谈，要给他们做合规，要做当地的认证(rènzhèng)，要做大量的工作，又得干五年，可能才能把这1000个品牌全部带到海外去，然后整货柜地运过去，当地报关，当地卖。
同时，卖的虽然是中国品牌，但都像美的、海尔(hǎiěr)的品质，说实在的，我们中国好的品牌品质真的已经(yǐjīng)超过欧美了，创新更比他们强，比如小家电，全世界所有(suǒyǒu)的小家电的创新全部在中国，98%都在中国。所以，我们就希望把这些品牌带出去(chūqù)。
所以，国际业务一句话，京东所有的商业模式，我们都没法(méifǎ)三年、五年干成，可能都是十年、二十年干成。但企业就是这样(zhèyàng)，如果我们坚定(jiāndìng)地认为要做自己正确的事情才能够走长远。
刚才提为什么做外卖，外卖其实背后我们要的是生鲜(shēngxiān)供应链，因为京东集团是服务(fúwù)供应链的。老实说我跟兴哥是很好的朋友，当然(dāngrán)这段时间估计他可能对我多少会(huì)有点意见。前几天我还在问，我说能不能618期间请兴哥喝喝酒，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等(děngyīděng)，现在不是最佳时刻，我觉得有道理。
我认为外卖市场很大，而且再过一个月之后，我相信今天在座的各位朋友能看到，我们外卖其实很快就出来(chūlái)一个跟美团完全(wánquán)不同的商业模式。所以(suǒyǐ)，我们从做第一天开始，已经在做很多项目。
允许我卖个关子，一个月之后跟大家见面，我们也(yě)期待这种商业模式(shāngyèmóshì)能够真正彻底解决食品安全问题(wèntí)，而且能让消费者买到高性价比的又安全的食品、食物。
我们这一年(yīnián)半的时间，集团大概还有6个创新项目。
我们还有稳定币，我们希望在全球主要货币国家都申请稳定币牌照，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的(de)汇兑，能够把全球的跨境(kuàjìng)支付成本降低90%，效率提高到10秒钟(miǎozhōng)之内。希望有一天大家在全世界消费的时候，京东稳定币可以作为(zuòwéi)全球的支付手段。
我想说的(de)(de)是，未来我们还坚持每年都要有创新，虽然这么多创新项目不可能都成功，终究有些项目会失败的，为此损失一些时间和(hé)钱，但是企业就是这样(zhèyàng)，你不去承担这些风险，永远不可能做出成功的东西，所以每年我们都会有一些新的创新项目。
新的模式不容易再做了(le)，因为我们(wǒmen)的供应链已经布局七八个了，供应链环节我们都做了，我们不准备再出全新的商业模式，但是我们会把现有的七八个，围绕着(zhe)供应链为核心的这几个商业模式做深、做强、做成(zuòchéng)国际化业务。
以上就是我跟各位兄弟们分享的，谢谢(xièxiè)大家！
问：在进外卖(wàimài)之前，你跟王兴、程维、姚劲波吃了顿饭(dùnfàn)，是意味着你分别要进入外卖、网约车、酒旅、到家服务吗？
刘强东：谁说我(wǒ)要进入网约车？
问：那为什么请他们四个(sìgè)人？
刘强东：因为老姚(lǎoyáo)和程维跟我比较熟，跟王兴也很熟，我那天(nàtiān)主要是请王兴，但我希望找两个我们彼此都很熟悉(shúxī)、信任的兄弟在旁边能够做个证，我就说得很直接，我说“兄弟，我要正式进入外卖了。”
问：会(huì)做到家、酒旅吗？
刘强东：酒旅要做(zuò)，已经公布出来了，明天宣布。
问：你做(zuò)这件事情的目标是什么？
刘强东：酒店背后有(yǒu)庞大的供应链，而且很杂乱，成本(chéngběn)很高。我们先干的是便利店，已经 150 万家了。第二个就是(jiùshì)餐饮，我们做外卖。第三个就是酒旅，背后都是供应链。我们定义(dìngyì)的体验就是产品、价格、服务。这与京东集团只做供应链这一件事情(shìqíng)是一脉相承的，这是我们的逻辑。
第二，消费者。像你们有点餐的需求(xūqiú)，有差旅的需求，你已经在我这里买了东西(dōngxī)，是购物的用户，你的差旅我也可以给你提供服务。
问：你(nǐ)对组织架构进行了调整，现在更扁平吗？
刘强东：对，到今天为止我跟快递(kuàidì)员，就是跟最基层的(de)员工，我只隔了五层，这是我定死(sǐ)了的规矩。好多公司到了几千人，公司六层、七层都有，我们到今天为止是五层。
核心是要(yào)组织扁平，要充分授权，比如我们的营业站长，好多权限他自己就有，不需要层层(céngcéng)审批。
高层(gāocéng)就是制定战略，就是战略把控(kòng)、文化、系统流程，这都是我们高层。中层干部是做管理，管理的核心是选人，你(nǐ)得把那个站长选对了，你得把仓储经理选对了，这是中层干部的事情。
问：无论是您(nín)个人身上还是您的(de)企业，都有非常强的社会责任感。您是怎么把它传承给您的几十万的员工的？
刘强东(dōng)：我认为企业的经营理念、战略文化层面，老实说不需要传给站长、仓储经理，就是我这(zhè) 17 个 SEC 成员。站长不能决策上不上五险一金，只有我们(wǒmen)(wǒmen)这 17 个人决策。所以我认为只要能够(nénggòu)把这个经营理念，我们整个企业的文化能够传给这 17 个人就足够了。
问：京东现在有 72 万在职员工，朝着百万大军(dàjūn)咫尺之遥。您个人有没有发展的危机感？危机感来自(láizì)于哪儿？
刘强东：当年想退休，也(yě)是对自己不够自信，人都是老是会怀疑自己。因为我大学一毕业，虽然去的(de)是一个日本(rìběn)企业，但是它在(zài)中国也是小公司，北京只有 30 来号人，我也没学到特别高深的、特别宏观的管理，我也没在国外留过学，把京东(jīngdōng)带到几十万人的时候，其实自己的自信也会受到怀疑，也会怀疑自己。
自己的英语都说得这么糟糕，就怀疑自己还能不能把京东带到一个(yígè)国际性的企业。我(wǒ)相信每个人都会(huì)有迷茫、困惑的时候，对自我怀疑的时候，我也会有，因为我也是人。
但是(dànshì)回过头来再来看(láikàn)，我(wǒ)觉得还是要靠一个 team，不能靠我一个人，CEO 英语也好，她的国际知识建立、生活经历、文化，她什么东西都够了，也没必要非要一个人全都懂，谁也不可能懂所有(suǒyǒu)的东西。所以，我们更强调叫“配合”，我们 SEC 的成员里面，有人擅长管理，有人擅长战略(zhànlüè)，有人在国外生活工作很多年。我们更强调 SEC 这 17 个人要多样化，大家彼此互补。所以我们现在的打法(dǎfǎ)就是通过团队的配合，互相弥补(míbǔ)彼此的缺点。
问：东哥，与其说是战斗(zhàndòu)(zhàndòu)的京东又回来了，不如说战斗的东哥又回来了。
刘强东(dōng)：咱也没走过，只是当时不想干活了。
问：磨难是不是人生的财富(cáifù)？
刘强东：有的时候是(shì)(shì)一个伦理问题。你(nǐ)说(shuō)你没经过磨难吗？有很多人确实就是没有对这个世界有敬畏之心，也(yě)没有奋斗，也没有创新，他就是觉得一切都是应该的，可能(kěnéng)不好。但是你说一个磨难来了，一辈子付出这样的（代价），也很痛苦。所以，我觉得对于我来讲，不管是你在高光时刻还是在至暗的时刻，保持一个平常人的心，守住(shǒuzhù)好自己的底线，做你坚定地认为这是有价值的事，一直做下去，不管别人怎么说。
当人一辈子见的(de)事情多的时候(shíhòu)，我觉得心态会慢慢变得很平和。现在就(jiù)是(shì)想把京东带好。因为走到今天，老实说它早就已经不再属于哪一个人了，毕竟到二季度末 90 万员工(yuángōng)，对我来说背后是 90 万个家庭，能把京东经营好了，这 90 万个家庭心中有希望、活得有尊严就好。
问：刘总，您怎么看胖(kànpàng)东来跟永辉的这种模式？
刘强东：我觉得东来的(de)经营理念跟京东一样，它的产品毛利率只加 15%，所有的超市都要加 20%、25% 的毛利率，它只加 15%，让利给消费者(xiāofèizhě)，然后所有的商品极致(jízhì)做得好，把品质(pǐnzhì)做到(zuòdào)极致好，性价比做到极致高，充分信任员工，给员工上五险一金，给员工好的收入待遇，让员工真心地喜欢这个工作(gōngzuò)，在那里上班不会感到痛苦。
如果你要压榨员工，超市里的(de)员工老是被压榨得实在找不到工作(gōngzuò)，不得不忍住这么低的待遇工资，也没有(méiyǒu)任何(rènhé)保障，没有五险一金的情况下，你觉得他会服务好，保证顾客的体验，你觉得可能吗？我觉得纯粹是胡扯。
东来哥的(de)成功应该跟(gēn)我们整个京东的理念如出一辙，还是体验、成本、效率的变化。
当然了，确实这几年咱们国家的(de)创新还是很厉害，老实说我全世界几乎每个国家都(dōu)去过，因为京东自营是全世界所有(suǒyǒu)消费品牌在中国的第一大客户，所以每去各个国家，我都会跟当地的消费品品牌的老板见面，跟他们聊天。咱们这个国家，从官员到学者，到学生，到工人，到白领，全国老百姓都能吃苦(chīkǔ)干活，又聪明，又爱学习，还极具创新精神，这样的民族在全世界很少，我可能(kěnéng)不是什么(shénme)民族主义之类的，但是说实话，有的人比我们(wǒmen)聪明，但是没有我们能吃苦。
澎湃新闻(xīnwén)首席记者 范佳来
(本文来自澎湃新闻(xīnwén)，更多原创资讯请下载“澎湃新闻”APP)
“很遗憾，最近五年(wǔnián)是京东失落的五年、走下坡路的五年。可以毫不留情地(dì)这么说，这是京东没有创新，没有成长，没有进步的五年。”
“失落的(de)五年”，如何(rúhé)再造京东？6月18日，澎湃(pēngpài)新闻记者获悉，京东集团创始人刘强东17日谈到了京东在最近五年中发展的不足，并披露京东未来的最新战略和计划。
京东和美团的外卖之争是今年(jīnnián)的热点话题。
京东与美团 视觉中国(zhōngguó) 图
谈到(tándào)入局外卖的(de)原因，刘强东(dōng)表示，京东集团一直围绕供应链开展业务，外界看到的和美团的外卖之争，背后的生意门道也是围绕供应链，“前端卖饭菜我可以永远不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。”
据他披露，京东进入外卖领域后，截至(jiézhì)目前已经超过12万名全职外卖骑手，每天都有(yǒu)3000-4000人入职。
京东外卖(wàimài)员 视觉中国 图
刘强东(dōng)还笑(xiào)言，自己和兴哥（美团CEO王兴）是很好的朋友，“这段时间估计他(tā)可能对我多少会有点意见。前几天我还在问，我说能不能618期间请兴哥喝(hē)喝酒，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等，现在不是最佳时刻，我觉得有道理。”
刘强(liúqiáng)东表示，目前京东外卖的(de)商业模式和美团完全不同，未来将有新的项目，会在一个月后和大家见面，期待这种(zhèzhǒng)商业模式能真正彻底解决食品安全问题，让消费者买到高性价比又安全的食物。
此外，他提到(tídào)，在未来一年半时间里，京东集团预计还(hái)将推出6个创新项目(xiàngmù)，但不打算推出全新的商业模式，会把现有七八个围绕供应链为核心的商业模式做深、做强，做成国际化业务。
例如，京东将在全球(quánqiú)主要(zhǔyào)货币国家都申请稳定(wěndìng)币牌照(páizhào)，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒钟之内，希望未来京东稳定币可以作为全球的支付手段。
除了外卖之外(zhīwài)，京东在酒旅等领域的(de)拓展也引发关注。刘强东提到了京东入局酒旅背后的原因，他表示，酒店、餐饮背后也是供应链，前端是消费者住酒店、点餐，背后庞大的供应链其实(qíshí)很杂乱(záluàn)，成本很高。“京东为酒店、餐饮成立了新通路事业部，我们先做(zuò)的是便利店，第二就是餐饮，第三做酒旅，其实都为了背后的供应链去做铺垫。”
“我创业的梦想就是赚钱，必须赚钱，但是要(yào)合法赚钱。”刘强东说，“企业不赚钱太可怕，失败的企业给社会(shèhuì)带来巨大负担，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求，这一点京东(jīngdōng)任何时候都敢说这个话。有人会说你是装(zhuāng)，没关系，如果哪个企业家能舍弃一千亿(yīqiānyì)的真金白银，大家都装也挺好，这个世界会变得更好。”
【以下为刘强东内部分享全文，略有删节(shānjié)】
京东集团每隔三年会有一个新的(de)商业模式出来，我们一直保持，当然最近这五年(wǔnián)，京东没有任何新的东西，很遗憾。最近五年可以说是(shì)京东失落的五年，是走下坡路(zǒuxiàpōlù)的五年，可以毫不留情地这么说，没有创新，没有成长，没有进步的五年，应该算是我创业史上是最没有特色(tèsè)的、贡献价值最少(zuìshǎo)的五年。未来每年都会有一个创新业务推出，目前已经有包括稳定币在内的6个创新业务在做。
2007年，我们做了第二个公司——京东物流公司，之后每三年(sānnián)出来一家(yījiā)新的(de)(de)公司，后面就出来京东金融、京东工业、京东健康、京东产发(chǎnfā)。当然，京东集团所有的业务，我们只围绕着“供应链”展开，如果跟供应链无关的事情，我从来不碰。现在几乎做到所有业务，100%都是围绕着供应链来做。
所以，我这一辈子，或者说整个京东集团，都一直围绕供应链开展业务(kāizhǎnyèwù)，我们并不是一个所谓多元化的公司(gōngsī)，看似我们有很多公司，但其实所有的公司都服务于供应链，包括我们今天做(zuò)的外卖(wàimài)，也是为了服务生鲜供应链。
大家看到的是跟兴哥（王兴）的外卖之争，老百姓点餐，但其实我们做(zuò)的是背后的生鲜供应链(gōngyìngliàn)，这是我真正(zhēnzhèng)想要的。前端卖饭菜我可以永远不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。
我们现在有40%交叉(jiāochā)销售，用户会去买我们电商的，所以我们亏的钱也比(bǐ)去买流量划算，是这么个逻辑。
2009年，我们又做了一个很大的(de)决策，就是进入大家电。跟2007年进入物流一样，当时所有的投资者都反对，因为(yīnwèi)亚马逊也没做大家电，当时还有强大(qiángdà)的国美、苏宁，大家觉得我们体量太小。
但是为什么(wèishénme)我觉得能(néng)做成？核心的逻辑是，2009年整个(zhěnggè)中国家电品牌商(shāng)行业的净利润不到2个点，只有1%点几，包括美的、海尔、格力全部算在内，整个中国家电产业行业净利润是1点几，但两大零售巨头（国美、苏宁(sūníng)）净利率高达6%，苏宁最多的时候是6.5%，毛利率17%、18%。
我算了一下，如果我们在线上卖家电，可以把成本降到6%，意味着(yìwèizhe)我毛利率做(zuò)到8%就能赚钱，我可以让利给消费者10个点，当然我不是全让利给消费者10个点，因为(yīnwèi)我坚持认为品牌商创造的社会(shèhuì)价值比我们零售商高得多，品牌商冒的风险(fēngxiǎn)、做的事情比我们零售商高得多。
在产业链分工的时候(shíhòu)，京东(jīngdōng)有“三毛五理论(lǐlùn)”，我们希望零售商只能拿三分之一的利润，三分之二应该给品牌商拿走，这样才能促进品牌的发展。
因为没有品牌，咱们国家的经济永远(yǒngyuǎn)没有质量，如果这个国家永远靠垃圾货(huò)(huò)、白菜货，这个国家的经济永远不可能好。因为生产垃圾货的工厂，老板也赚不到钱，他得拼命地压榨员工。把产业工人压得根本没有钱消费，他只能买垃圾货，这样整个经济就恶性循环(èxìngxúnhuán)。
一个(yígè)富裕的国家、真正强大的国家，必须把经济带(jīngjìdài)到正循环(xúnhuán)上去，就要靠品牌(pǐnpái)，让品牌商多赚钱，品牌商赚了钱之后就投入研发，生产更好的、质量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命(pīnmìng)地(dì)给员工涨工资，格力也涨工资，美的也涨工资，海尔也涨工资，工人收入高了，他也去买有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消费者、产业工人，大家都是双赢。
所以，今天京东在家电行业绝对是第一大，国美、苏宁两家加起来都不到我们(wǒmen)的五(wǔ)分之一。但是你看，中国家电品牌(pǐnpái)商净利率超过10%，三大家电企业(jiādiànqǐyè)美的、格力、海尔净利润都超过10%。京东在家电领域的净利润大概是3~4个点，就是“三毛(sānmáo)五理论”，也就是品牌商的利润是我们的两倍。当年国美、苏宁的利润是品牌商的三倍(sānbèi)、四倍，这就是我们做家电的逻辑。
为什么我们觉得能够成功？不是说冒进(màojìn)地过度自信，是分析了产业的(de)经济利益的分配、行业的成本，成本高达15%。
京东之所以能够站到今天，没有死掉(diào)，我分享一组数据大家就会知道了：我们在中国大陆就有1600多个物流中心(zhōngxīn)，自营(zìyíng)商品数超过1000万种，我们库存周转天数是30-50天。就这一组数字，只要干过零售的，懂零售行业的，就知道意味着(yìwèizhe)什么，这就是核心竞争力(jìngzhēnglì)。
所以，京东走到今天(jīntiān)，外界对京东的(de)各种各样的形容其实都是外行，内行看京东的核心竞争力应该看我(wǒ)的成本，这是跟(gēn)Costco和Sam's Club一样低，零售的综合成本只有10%，因为我还(hái)做了物流。看我们的财报(cáibào)，毛利是17%、18%，其实里面有广告费，有物流收入，都是分子、分母放着，我们整个自营的零售费用率只有10%。
10%在零售行业(hángyè)里面意味着什么？全世界能够做到(dào)成本只有10%的，全世界只有五家公司，一个是(shì)costco，一个是Sam's Club，一个是ALDI，一个京东(jīngdōng)，一个亚马逊，只有这(zhè)五家能够把自营的所有的成本加起来是10%。传统的商超需要20%，国美、苏宁需要15%。所以，京东走到今天，其实背后是我们的成本、效率和(hé)体验，支撑着走到今天。
到去年，我们第三方平台交易总额是4万多亿(yì)，集团净收入11588亿，我们的净利润只有400多亿，我们发的工资是1161个亿，我们给兄弟们交的五险(wǔxiǎn)一金是180亿，我们从2007年到现在18年的时间，我们五险一金交了一千多个(yīqiānduōgè)亿，这(zhè)些东西都可以合法地成为我刘强东的财富(cáifù)，可以成为我们京东(jīngdōng)的净利润。这不是废话，因为在中国，外包员工是合法的，但我们京东从来没做。
我不是吹嘘自己，因为这(zhè)就是我自己创业时梦想(mèngxiǎng)，就是要合法赚钱，必须赚钱，企业不赚钱太可怕，企业不盈利谈不上(tánbùshàng)责任，失败的企业给社会带来巨大负担，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求，这一点京东敢说，任何时候都(dōu)敢说这个话。
有人(yǒurén)会说你是装，没关系，如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银，大家都装也挺好，这个(zhègè)世界会变得更好。
我们(wǒmen)3月1日进入外卖，截至目前已经超过12万名全职的外卖小哥，我们每天都有3000到4000人入职，最主要的是人力(rénlì)HR不够，都分散在(zài)全国各地，对(duì)我们HR是一个巨大的挑战，不是我们不想招更多全职的骑手，而是这需要时间，HR确实不够。
从这个角度大家能够理解，京东创业21年以来，为什么(wèishénme)要那么做，为什么不这么做，为什么跟人家反着做？我们不是(búshì)为了显摆自己、卖弄自己，都是从创业第一天开始就想好(hǎo)的。
就(jiù)像京东总部在这里，而不是在市中心一样。因为大(dà)企业就不应该在市中心，想一下，今天京东集团已经6万人，如果6万人在朝阳或者海淀，我们(wǒmen)一家企业就把周边四五个街区全给堵瘫痪了，严重影响一个城市正常(zhèngcháng)的运营和老百姓的生活。
我们京东能够赢，能够走到今天(jīntiān)，我们的战略就是六个字(zì)：体验(tǐyàn)、成本、效率。体验做到最好，成本做到最低，当然最低的成本绝对不能建立在压榨员工的基础上。
我也毫不客气地讲，如果没有京东(jīngdōng)自营优势的话，如果是(shì)纯平台模式(móshì)的话，京东早就死了。就是因为有自营，获得了无数用户的信任，大家信任我们京东自营，在吃老本。
我不想压榨员工，但是我们行业正常的(de)(de)拼搏精神(pīnbójīngshén)要有，那我一点办法没有，但是我会给兄弟们涨(zhǎng)薪。当时我就说，我知道非常辛苦，比以前过得更辛苦一点，但是现金收入我会不断地涨，涨了七次，一年(yīnián)半的时间，你问问所有的兄弟们，现金收入再差的人也都涨50%，P5以上的员工基本上就是翻倍。
2023年我重新回京东上班，现在京东战略完全恢复过去了，体验、成本、效率，大家应该能感受到，我相信这段时间，京东的购物(gòuwù)体验其实比以前(yǐqián)好很多，我们也每个月看这个数字，体验感一点点(yìdiǎndiǎn)提高(tígāo)。
成本方面(fāngmiàn)，我们在(zài)逐步加大优惠的基础上，通过大量的技术(jìshù)，特别是人工智能、机器人等技术持续不断地降低成本，我们的库存周转天数，坚定地认为可以优化到20天到25天。
对于京东来讲，优化一天，未来就是(shì)100亿的现金流(xiànjīnliú)，五天就可以出来500亿的现金流，是真金白银(jīnbáiyín)。我们的账期59天，这也就意味着我们非常高的效率，不会(búhuì)去压榨我们的供应商，不需要拖到90天的账期、120天的账期。
未来最重要的(de)，一个是国际，我们(wǒmen)在欧洲干了三年，现在欧洲的基础设施基本(jīběn)建成，还不够，还得再干半年，干到今年年底，明年才能(cáinéng)开始营业，但是距离欧洲营业我们已经干了四年，京东的商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好几年的基础，才能做生意。
所以，一句话，我的国际业务战略是本地电商，本地建团队(tuánduì)，我们已经(yǐjīng)超过2000名员工，然后本地采购(cǎigòu)、本地发货，只卖有品牌的货。
当然我们的(de)战略跟(gēn)亚马逊不一样，如果我跟它做一模一样的，我跟亚马逊相比，京东没有(méiyǒu)任何优势(yōushì)。所以，我们在国际上初期签订了1000个中国品牌(pǐnpái)，我们的定义是让中国这1000个品牌成功，我们京东就成功了，因为这1000个品牌亚马逊也没有，当地(dāngdì)的零售商也没有。如果我们卖的货都跟亚马逊一样，全都是本地的欧美的品牌，京东真的没有任何优势可言。
所以，接下来我们可能还得要五年的时间，这(zhè)1000个品牌要一个(yígè)(yígè)一个谈，要给他们做合规，要做当地的认证(rènzhèng)，要做大量的工作，又得干五年，可能才能把这1000个品牌全部带到海外去，然后整货柜地运过去，当地报关，当地卖。
同时，卖的虽然是中国品牌，但都像美的、海尔(hǎiěr)的品质，说实在的，我们中国好的品牌品质真的已经(yǐjīng)超过欧美了，创新更比他们强，比如小家电，全世界所有(suǒyǒu)的小家电的创新全部在中国，98%都在中国。所以，我们就希望把这些品牌带出去(chūqù)。
所以，国际业务一句话，京东所有的商业模式，我们都没法(méifǎ)三年、五年干成，可能都是十年、二十年干成。但企业就是这样(zhèyàng)，如果我们坚定(jiāndìng)地认为要做自己正确的事情才能够走长远。
刚才提为什么做外卖，外卖其实背后我们要的是生鲜(shēngxiān)供应链，因为京东集团是服务(fúwù)供应链的。老实说我跟兴哥是很好的朋友，当然(dāngrán)这段时间估计他可能对我多少会(huì)有点意见。前几天我还在问，我说能不能618期间请兴哥喝喝酒，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等(děngyīděng)，现在不是最佳时刻，我觉得有道理。
我认为外卖市场很大，而且再过一个月之后，我相信今天在座的各位朋友能看到，我们外卖其实很快就出来(chūlái)一个跟美团完全(wánquán)不同的商业模式。所以(suǒyǐ)，我们从做第一天开始，已经在做很多项目。
允许我卖个关子，一个月之后跟大家见面，我们也(yě)期待这种商业模式(shāngyèmóshì)能够真正彻底解决食品安全问题(wèntí)，而且能让消费者买到高性价比的又安全的食品、食物。
我们这一年(yīnián)半的时间，集团大概还有6个创新项目。
我们还有稳定币，我们希望在全球主要货币国家都申请稳定币牌照，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的(de)汇兑，能够把全球的跨境(kuàjìng)支付成本降低90%，效率提高到10秒钟(miǎozhōng)之内。希望有一天大家在全世界消费的时候，京东稳定币可以作为(zuòwéi)全球的支付手段。
我想说的(de)(de)是，未来我们还坚持每年都要有创新，虽然这么多创新项目不可能都成功，终究有些项目会失败的，为此损失一些时间和(hé)钱，但是企业就是这样(zhèyàng)，你不去承担这些风险，永远不可能做出成功的东西，所以每年我们都会有一些新的创新项目。
新的模式不容易再做了(le)，因为我们(wǒmen)的供应链已经布局七八个了，供应链环节我们都做了，我们不准备再出全新的商业模式，但是我们会把现有的七八个，围绕着(zhe)供应链为核心的这几个商业模式做深、做强、做成(zuòchéng)国际化业务。
以上就是我跟各位兄弟们分享的，谢谢(xièxiè)大家！
问：在进外卖(wàimài)之前，你跟王兴、程维、姚劲波吃了顿饭(dùnfàn)，是意味着你分别要进入外卖、网约车、酒旅、到家服务吗？
刘强东：谁说我(wǒ)要进入网约车？
问：那为什么请他们四个(sìgè)人？
刘强东：因为老姚(lǎoyáo)和程维跟我比较熟，跟王兴也很熟，我那天(nàtiān)主要是请王兴，但我希望找两个我们彼此都很熟悉(shúxī)、信任的兄弟在旁边能够做个证，我就说得很直接，我说“兄弟，我要正式进入外卖了。”
问：会(huì)做到家、酒旅吗？
刘强东：酒旅要做(zuò)，已经公布出来了，明天宣布。
问：你做(zuò)这件事情的目标是什么？
刘强东：酒店背后有(yǒu)庞大的供应链，而且很杂乱，成本(chéngběn)很高。我们先干的是便利店，已经 150 万家了。第二个就是(jiùshì)餐饮，我们做外卖。第三个就是酒旅，背后都是供应链。我们定义(dìngyì)的体验就是产品、价格、服务。这与京东集团只做供应链这一件事情(shìqíng)是一脉相承的，这是我们的逻辑。
第二，消费者。像你们有点餐的需求(xūqiú)，有差旅的需求，你已经在我这里买了东西(dōngxī)，是购物的用户，你的差旅我也可以给你提供服务。
问：你(nǐ)对组织架构进行了调整，现在更扁平吗？
刘强东：对，到今天为止我跟快递(kuàidì)员，就是跟最基层的(de)员工，我只隔了五层，这是我定死(sǐ)了的规矩。好多公司到了几千人，公司六层、七层都有，我们到今天为止是五层。
核心是要(yào)组织扁平，要充分授权，比如我们的营业站长，好多权限他自己就有，不需要层层(céngcéng)审批。
高层(gāocéng)就是制定战略，就是战略把控(kòng)、文化、系统流程，这都是我们高层。中层干部是做管理，管理的核心是选人，你(nǐ)得把那个站长选对了，你得把仓储经理选对了，这是中层干部的事情。
问：无论是您(nín)个人身上还是您的(de)企业，都有非常强的社会责任感。您是怎么把它传承给您的几十万的员工的？
刘强东(dōng)：我认为企业的经营理念、战略文化层面，老实说不需要传给站长、仓储经理，就是我这(zhè) 17 个 SEC 成员。站长不能决策上不上五险一金，只有我们(wǒmen)(wǒmen)这 17 个人决策。所以我认为只要能够(nénggòu)把这个经营理念，我们整个企业的文化能够传给这 17 个人就足够了。
问：京东现在有 72 万在职员工，朝着百万大军(dàjūn)咫尺之遥。您个人有没有发展的危机感？危机感来自(láizì)于哪儿？
刘强东：当年想退休，也(yě)是对自己不够自信，人都是老是会怀疑自己。因为我大学一毕业，虽然去的(de)是一个日本(rìběn)企业，但是它在(zài)中国也是小公司，北京只有 30 来号人，我也没学到特别高深的、特别宏观的管理，我也没在国外留过学，把京东(jīngdōng)带到几十万人的时候，其实自己的自信也会受到怀疑，也会怀疑自己。
自己的英语都说得这么糟糕，就怀疑自己还能不能把京东带到一个(yígè)国际性的企业。我(wǒ)相信每个人都会(huì)有迷茫、困惑的时候，对自我怀疑的时候，我也会有，因为我也是人。
但是(dànshì)回过头来再来看(láikàn)，我(wǒ)觉得还是要靠一个 team，不能靠我一个人，CEO 英语也好，她的国际知识建立、生活经历、文化，她什么东西都够了，也没必要非要一个人全都懂，谁也不可能懂所有(suǒyǒu)的东西。所以，我们更强调叫“配合”，我们 SEC 的成员里面，有人擅长管理，有人擅长战略(zhànlüè)，有人在国外生活工作很多年。我们更强调 SEC 这 17 个人要多样化，大家彼此互补。所以我们现在的打法(dǎfǎ)就是通过团队的配合，互相弥补(míbǔ)彼此的缺点。
问：东哥，与其说是战斗(zhàndòu)(zhàndòu)的京东又回来了，不如说战斗的东哥又回来了。
刘强东(dōng)：咱也没走过，只是当时不想干活了。
问：磨难是不是人生的财富(cáifù)？
刘强东：有的时候是(shì)(shì)一个伦理问题。你(nǐ)说(shuō)你没经过磨难吗？有很多人确实就是没有对这个世界有敬畏之心，也(yě)没有奋斗，也没有创新，他就是觉得一切都是应该的，可能(kěnéng)不好。但是你说一个磨难来了，一辈子付出这样的（代价），也很痛苦。所以，我觉得对于我来讲，不管是你在高光时刻还是在至暗的时刻，保持一个平常人的心，守住(shǒuzhù)好自己的底线，做你坚定地认为这是有价值的事，一直做下去，不管别人怎么说。
当人一辈子见的(de)事情多的时候(shíhòu)，我觉得心态会慢慢变得很平和。现在就(jiù)是(shì)想把京东带好。因为走到今天，老实说它早就已经不再属于哪一个人了，毕竟到二季度末 90 万员工(yuángōng)，对我来说背后是 90 万个家庭，能把京东经营好了，这 90 万个家庭心中有希望、活得有尊严就好。
问：刘总，您怎么看胖(kànpàng)东来跟永辉的这种模式？
刘强东：我觉得东来的(de)经营理念跟京东一样，它的产品毛利率只加 15%，所有的超市都要加 20%、25% 的毛利率，它只加 15%，让利给消费者(xiāofèizhě)，然后所有的商品极致(jízhì)做得好，把品质(pǐnzhì)做到(zuòdào)极致好，性价比做到极致高，充分信任员工，给员工上五险一金，给员工好的收入待遇，让员工真心地喜欢这个工作(gōngzuò)，在那里上班不会感到痛苦。
如果你要压榨员工，超市里的(de)员工老是被压榨得实在找不到工作(gōngzuò)，不得不忍住这么低的待遇工资，也没有(méiyǒu)任何(rènhé)保障，没有五险一金的情况下，你觉得他会服务好，保证顾客的体验，你觉得可能吗？我觉得纯粹是胡扯。
东来哥的(de)成功应该跟(gēn)我们整个京东的理念如出一辙，还是体验、成本、效率的变化。
当然了，确实这几年咱们国家的(de)创新还是很厉害，老实说我全世界几乎每个国家都(dōu)去过，因为京东自营是全世界所有(suǒyǒu)消费品牌在中国的第一大客户，所以每去各个国家，我都会跟当地的消费品品牌的老板见面，跟他们聊天。咱们这个国家，从官员到学者，到学生，到工人，到白领，全国老百姓都能吃苦(chīkǔ)干活，又聪明，又爱学习，还极具创新精神，这样的民族在全世界很少，我可能(kěnéng)不是什么(shénme)民族主义之类的，但是说实话，有的人比我们(wǒmen)聪明，但是没有我们能吃苦。
澎湃新闻(xīnwén)首席记者 范佳来
(本文来自澎湃新闻(xīnwén)，更多原创资讯请下载“澎湃新闻”APP)
京东与美团 视觉中国(zhōngguó) 图
谈到(tándào)入局外卖的(de)原因，刘强东(dōng)表示，京东集团一直围绕供应链开展业务，外界看到的和美团的外卖之争，背后的生意门道也是围绕供应链，“前端卖饭菜我可以永远不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。”
据他披露，京东进入外卖领域后，截至(jiézhì)目前已经超过12万名全职外卖骑手，每天都有(yǒu)3000-4000人入职。
京东外卖(wàimài)员 视觉中国 图
刘强东(dōng)还笑(xiào)言，自己和兴哥（美团CEO王兴）是很好的朋友，“这段时间估计他(tā)可能对我多少会有点意见。前几天我还在问，我说能不能618期间请兴哥喝(hē)喝酒，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等，现在不是最佳时刻，我觉得有道理。”
刘强(liúqiáng)东表示，目前京东外卖的(de)商业模式和美团完全不同，未来将有新的项目，会在一个月后和大家见面，期待这种(zhèzhǒng)商业模式能真正彻底解决食品安全问题，让消费者买到高性价比又安全的食物。
此外，他提到(tídào)，在未来一年半时间里，京东集团预计还(hái)将推出6个创新项目(xiàngmù)，但不打算推出全新的商业模式，会把现有七八个围绕供应链为核心的商业模式做深、做强，做成国际化业务。
例如，京东将在全球(quánqiú)主要(zhǔyào)货币国家都申请稳定(wěndìng)币牌照(páizhào)，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒钟之内，希望未来京东稳定币可以作为全球的支付手段。
除了外卖之外(zhīwài)，京东在酒旅等领域的(de)拓展也引发关注。刘强东提到了京东入局酒旅背后的原因，他表示，酒店、餐饮背后也是供应链，前端是消费者住酒店、点餐，背后庞大的供应链其实(qíshí)很杂乱(záluàn)，成本很高。“京东为酒店、餐饮成立了新通路事业部，我们先做(zuò)的是便利店，第二就是餐饮，第三做酒旅，其实都为了背后的供应链去做铺垫。”
“我创业的梦想就是赚钱，必须赚钱，但是要(yào)合法赚钱。”刘强东说，“企业不赚钱太可怕，失败的企业给社会(shèhuì)带来巨大负担，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求，这一点京东(jīngdōng)任何时候都敢说这个话。有人会说你是装(zhuāng)，没关系，如果哪个企业家能舍弃一千亿(yīqiānyì)的真金白银，大家都装也挺好，这个世界会变得更好。”
【以下为刘强东内部分享全文，略有删节(shānjié)】
京东集团每隔三年会有一个新的(de)商业模式出来，我们一直保持，当然最近这五年(wǔnián)，京东没有任何新的东西，很遗憾。最近五年可以说是(shì)京东失落的五年，是走下坡路(zǒuxiàpōlù)的五年，可以毫不留情地这么说，没有创新，没有成长，没有进步的五年，应该算是我创业史上是最没有特色(tèsè)的、贡献价值最少(zuìshǎo)的五年。未来每年都会有一个创新业务推出，目前已经有包括稳定币在内的6个创新业务在做。
2007年，我们做了第二个公司——京东物流公司，之后每三年(sānnián)出来一家(yījiā)新的(de)(de)公司，后面就出来京东金融、京东工业、京东健康、京东产发(chǎnfā)。当然，京东集团所有的业务，我们只围绕着“供应链”展开，如果跟供应链无关的事情，我从来不碰。现在几乎做到所有业务，100%都是围绕着供应链来做。
所以，我这一辈子，或者说整个京东集团，都一直围绕供应链开展业务(kāizhǎnyèwù)，我们并不是一个所谓多元化的公司(gōngsī)，看似我们有很多公司，但其实所有的公司都服务于供应链，包括我们今天做(zuò)的外卖(wàimài)，也是为了服务生鲜供应链。
大家看到的是跟兴哥（王兴）的外卖之争，老百姓点餐，但其实我们做(zuò)的是背后的生鲜供应链(gōngyìngliàn)，这是我真正(zhēnzhèng)想要的。前端卖饭菜我可以永远不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。
我们现在有40%交叉(jiāochā)销售，用户会去买我们电商的，所以我们亏的钱也比(bǐ)去买流量划算，是这么个逻辑。
2009年，我们又做了一个很大的(de)决策，就是进入大家电。跟2007年进入物流一样，当时所有的投资者都反对，因为(yīnwèi)亚马逊也没做大家电，当时还有强大(qiángdà)的国美、苏宁，大家觉得我们体量太小。
但是为什么(wèishénme)我觉得能(néng)做成？核心的逻辑是，2009年整个(zhěnggè)中国家电品牌商(shāng)行业的净利润不到2个点，只有1%点几，包括美的、海尔、格力全部算在内，整个中国家电产业行业净利润是1点几，但两大零售巨头（国美、苏宁(sūníng)）净利率高达6%，苏宁最多的时候是6.5%，毛利率17%、18%。
我算了一下，如果我们在线上卖家电，可以把成本降到6%，意味着(yìwèizhe)我毛利率做(zuò)到8%就能赚钱，我可以让利给消费者10个点，当然我不是全让利给消费者10个点，因为(yīnwèi)我坚持认为品牌商创造的社会(shèhuì)价值比我们零售商高得多，品牌商冒的风险(fēngxiǎn)、做的事情比我们零售商高得多。
在产业链分工的时候(shíhòu)，京东(jīngdōng)有“三毛五理论(lǐlùn)”，我们希望零售商只能拿三分之一的利润，三分之二应该给品牌商拿走，这样才能促进品牌的发展。
因为没有品牌，咱们国家的经济永远(yǒngyuǎn)没有质量，如果这个国家永远靠垃圾货(huò)(huò)、白菜货，这个国家的经济永远不可能好。因为生产垃圾货的工厂，老板也赚不到钱，他得拼命地压榨员工。把产业工人压得根本没有钱消费，他只能买垃圾货，这样整个经济就恶性循环(èxìngxúnhuán)。
一个(yígè)富裕的国家、真正强大的国家，必须把经济带(jīngjìdài)到正循环(xúnhuán)上去，就要靠品牌(pǐnpái)，让品牌商多赚钱，品牌商赚了钱之后就投入研发，生产更好的、质量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命(pīnmìng)地(dì)给员工涨工资，格力也涨工资，美的也涨工资，海尔也涨工资，工人收入高了，他也去买有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消费者、产业工人，大家都是双赢。
所以，今天京东在家电行业绝对是第一大，国美、苏宁两家加起来都不到我们(wǒmen)的五(wǔ)分之一。但是你看，中国家电品牌(pǐnpái)商净利率超过10%，三大家电企业(jiādiànqǐyè)美的、格力、海尔净利润都超过10%。京东在家电领域的净利润大概是3~4个点，就是“三毛(sānmáo)五理论”，也就是品牌商的利润是我们的两倍。当年国美、苏宁的利润是品牌商的三倍(sānbèi)、四倍，这就是我们做家电的逻辑。
为什么我们觉得能够成功？不是说冒进(màojìn)地过度自信，是分析了产业的(de)经济利益的分配、行业的成本，成本高达15%。
京东之所以能够站到今天，没有死掉(diào)，我分享一组数据大家就会知道了：我们在中国大陆就有1600多个物流中心(zhōngxīn)，自营(zìyíng)商品数超过1000万种，我们库存周转天数是30-50天。就这一组数字，只要干过零售的，懂零售行业的，就知道意味着(yìwèizhe)什么，这就是核心竞争力(jìngzhēnglì)。
所以，京东走到今天(jīntiān)，外界对京东的(de)各种各样的形容其实都是外行，内行看京东的核心竞争力应该看我(wǒ)的成本，这是跟(gēn)Costco和Sam's Club一样低，零售的综合成本只有10%，因为我还(hái)做了物流。看我们的财报(cáibào)，毛利是17%、18%，其实里面有广告费，有物流收入，都是分子、分母放着，我们整个自营的零售费用率只有10%。
10%在零售行业(hángyè)里面意味着什么？全世界能够做到(dào)成本只有10%的，全世界只有五家公司，一个是(shì)costco，一个是Sam's Club，一个是ALDI，一个京东(jīngdōng)，一个亚马逊，只有这(zhè)五家能够把自营的所有的成本加起来是10%。传统的商超需要20%，国美、苏宁需要15%。所以，京东走到今天，其实背后是我们的成本、效率和(hé)体验，支撑着走到今天。
到去年，我们第三方平台交易总额是4万多亿(yì)，集团净收入11588亿，我们的净利润只有400多亿，我们发的工资是1161个亿，我们给兄弟们交的五险(wǔxiǎn)一金是180亿，我们从2007年到现在18年的时间，我们五险一金交了一千多个(yīqiānduōgè)亿，这(zhè)些东西都可以合法地成为我刘强东的财富(cáifù)，可以成为我们京东(jīngdōng)的净利润。这不是废话，因为在中国，外包员工是合法的，但我们京东从来没做。
我不是吹嘘自己，因为这(zhè)就是我自己创业时梦想(mèngxiǎng)，就是要合法赚钱，必须赚钱，企业不赚钱太可怕，企业不盈利谈不上(tánbùshàng)责任，失败的企业给社会带来巨大负担，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求，这一点京东敢说，任何时候都(dōu)敢说这个话。
有人(yǒurén)会说你是装，没关系，如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银，大家都装也挺好，这个(zhègè)世界会变得更好。
我们(wǒmen)3月1日进入外卖，截至目前已经超过12万名全职的外卖小哥，我们每天都有3000到4000人入职，最主要的是人力(rénlì)HR不够，都分散在(zài)全国各地，对(duì)我们HR是一个巨大的挑战，不是我们不想招更多全职的骑手，而是这需要时间，HR确实不够。
从这个角度大家能够理解，京东创业21年以来，为什么(wèishénme)要那么做，为什么不这么做，为什么跟人家反着做？我们不是(búshì)为了显摆自己、卖弄自己，都是从创业第一天开始就想好(hǎo)的。
就(jiù)像京东总部在这里，而不是在市中心一样。因为大(dà)企业就不应该在市中心，想一下，今天京东集团已经6万人，如果6万人在朝阳或者海淀，我们(wǒmen)一家企业就把周边四五个街区全给堵瘫痪了，严重影响一个城市正常(zhèngcháng)的运营和老百姓的生活。
我们京东能够赢，能够走到今天(jīntiān)，我们的战略就是六个字(zì)：体验(tǐyàn)、成本、效率。体验做到最好，成本做到最低，当然最低的成本绝对不能建立在压榨员工的基础上。
我也毫不客气地讲，如果没有京东(jīngdōng)自营优势的话，如果是(shì)纯平台模式(móshì)的话，京东早就死了。就是因为有自营，获得了无数用户的信任，大家信任我们京东自营，在吃老本。
我不想压榨员工，但是我们行业正常的(de)(de)拼搏精神(pīnbójīngshén)要有，那我一点办法没有，但是我会给兄弟们涨(zhǎng)薪。当时我就说，我知道非常辛苦，比以前过得更辛苦一点，但是现金收入我会不断地涨，涨了七次，一年(yīnián)半的时间，你问问所有的兄弟们，现金收入再差的人也都涨50%，P5以上的员工基本上就是翻倍。
2023年我重新回京东上班，现在京东战略完全恢复过去了，体验、成本、效率，大家应该能感受到，我相信这段时间，京东的购物(gòuwù)体验其实比以前(yǐqián)好很多，我们也每个月看这个数字，体验感一点点(yìdiǎndiǎn)提高(tígāo)。
成本方面(fāngmiàn)，我们在(zài)逐步加大优惠的基础上，通过大量的技术(jìshù)，特别是人工智能、机器人等技术持续不断地降低成本，我们的库存周转天数，坚定地认为可以优化到20天到25天。
对于京东来讲，优化一天，未来就是(shì)100亿的现金流(xiànjīnliú)，五天就可以出来500亿的现金流，是真金白银(jīnbáiyín)。我们的账期59天，这也就意味着我们非常高的效率，不会(búhuì)去压榨我们的供应商，不需要拖到90天的账期、120天的账期。
未来最重要的(de)，一个是国际，我们(wǒmen)在欧洲干了三年，现在欧洲的基础设施基本(jīběn)建成，还不够，还得再干半年，干到今年年底，明年才能(cáinéng)开始营业，但是距离欧洲营业我们已经干了四年，京东的商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好几年的基础，才能做生意。
所以，一句话，我的国际业务战略是本地电商，本地建团队(tuánduì)，我们已经(yǐjīng)超过2000名员工，然后本地采购(cǎigòu)、本地发货，只卖有品牌的货。
当然我们的(de)战略跟(gēn)亚马逊不一样，如果我跟它做一模一样的，我跟亚马逊相比，京东没有(méiyǒu)任何优势(yōushì)。所以，我们在国际上初期签订了1000个中国品牌(pǐnpái)，我们的定义是让中国这1000个品牌成功，我们京东就成功了，因为这1000个品牌亚马逊也没有，当地(dāngdì)的零售商也没有。如果我们卖的货都跟亚马逊一样，全都是本地的欧美的品牌，京东真的没有任何优势可言。
所以，接下来我们可能还得要五年的时间，这(zhè)1000个品牌要一个(yígè)(yígè)一个谈，要给他们做合规，要做当地的认证(rènzhèng)，要做大量的工作，又得干五年，可能才能把这1000个品牌全部带到海外去，然后整货柜地运过去，当地报关，当地卖。
同时，卖的虽然是中国品牌，但都像美的、海尔(hǎiěr)的品质，说实在的，我们中国好的品牌品质真的已经(yǐjīng)超过欧美了，创新更比他们强，比如小家电，全世界所有(suǒyǒu)的小家电的创新全部在中国，98%都在中国。所以，我们就希望把这些品牌带出去(chūqù)。
所以，国际业务一句话，京东所有的商业模式，我们都没法(méifǎ)三年、五年干成，可能都是十年、二十年干成。但企业就是这样(zhèyàng)，如果我们坚定(jiāndìng)地认为要做自己正确的事情才能够走长远。
刚才提为什么做外卖，外卖其实背后我们要的是生鲜(shēngxiān)供应链，因为京东集团是服务(fúwù)供应链的。老实说我跟兴哥是很好的朋友，当然(dāngrán)这段时间估计他可能对我多少会(huì)有点意见。前几天我还在问，我说能不能618期间请兴哥喝喝酒，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等(děngyīděng)，现在不是最佳时刻，我觉得有道理。
我认为外卖市场很大，而且再过一个月之后，我相信今天在座的各位朋友能看到，我们外卖其实很快就出来(chūlái)一个跟美团完全(wánquán)不同的商业模式。所以(suǒyǐ)，我们从做第一天开始，已经在做很多项目。
允许我卖个关子，一个月之后跟大家见面，我们也(yě)期待这种商业模式(shāngyèmóshì)能够真正彻底解决食品安全问题(wèntí)，而且能让消费者买到高性价比的又安全的食品、食物。
我们这一年(yīnián)半的时间，集团大概还有6个创新项目。
我们还有稳定币，我们希望在全球主要货币国家都申请稳定币牌照，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的(de)汇兑，能够把全球的跨境(kuàjìng)支付成本降低90%，效率提高到10秒钟(miǎozhōng)之内。希望有一天大家在全世界消费的时候，京东稳定币可以作为(zuòwéi)全球的支付手段。
我想说的(de)(de)是，未来我们还坚持每年都要有创新，虽然这么多创新项目不可能都成功，终究有些项目会失败的，为此损失一些时间和(hé)钱，但是企业就是这样(zhèyàng)，你不去承担这些风险，永远不可能做出成功的东西，所以每年我们都会有一些新的创新项目。
新的模式不容易再做了(le)，因为我们(wǒmen)的供应链已经布局七八个了，供应链环节我们都做了，我们不准备再出全新的商业模式，但是我们会把现有的七八个，围绕着(zhe)供应链为核心的这几个商业模式做深、做强、做成(zuòchéng)国际化业务。
以上就是我跟各位兄弟们分享的，谢谢(xièxiè)大家！
问：在进外卖(wàimài)之前，你跟王兴、程维、姚劲波吃了顿饭(dùnfàn)，是意味着你分别要进入外卖、网约车、酒旅、到家服务吗？
刘强东：谁说我(wǒ)要进入网约车？
问：那为什么请他们四个(sìgè)人？
刘强东：因为老姚(lǎoyáo)和程维跟我比较熟，跟王兴也很熟，我那天(nàtiān)主要是请王兴，但我希望找两个我们彼此都很熟悉(shúxī)、信任的兄弟在旁边能够做个证，我就说得很直接，我说“兄弟，我要正式进入外卖了。”
问：会(huì)做到家、酒旅吗？
刘强东：酒旅要做(zuò)，已经公布出来了，明天宣布。
问：你做(zuò)这件事情的目标是什么？
刘强东：酒店背后有(yǒu)庞大的供应链，而且很杂乱，成本(chéngběn)很高。我们先干的是便利店，已经 150 万家了。第二个就是(jiùshì)餐饮，我们做外卖。第三个就是酒旅，背后都是供应链。我们定义(dìngyì)的体验就是产品、价格、服务。这与京东集团只做供应链这一件事情(shìqíng)是一脉相承的，这是我们的逻辑。
第二，消费者。像你们有点餐的需求(xūqiú)，有差旅的需求，你已经在我这里买了东西(dōngxī)，是购物的用户，你的差旅我也可以给你提供服务。
问：你(nǐ)对组织架构进行了调整，现在更扁平吗？
刘强东：对，到今天为止我跟快递(kuàidì)员，就是跟最基层的(de)员工，我只隔了五层，这是我定死(sǐ)了的规矩。好多公司到了几千人，公司六层、七层都有，我们到今天为止是五层。
核心是要(yào)组织扁平，要充分授权，比如我们的营业站长，好多权限他自己就有，不需要层层(céngcéng)审批。
高层(gāocéng)就是制定战略，就是战略把控(kòng)、文化、系统流程，这都是我们高层。中层干部是做管理，管理的核心是选人，你(nǐ)得把那个站长选对了，你得把仓储经理选对了，这是中层干部的事情。
问：无论是您(nín)个人身上还是您的(de)企业，都有非常强的社会责任感。您是怎么把它传承给您的几十万的员工的？
刘强东(dōng)：我认为企业的经营理念、战略文化层面，老实说不需要传给站长、仓储经理，就是我这(zhè) 17 个 SEC 成员。站长不能决策上不上五险一金，只有我们(wǒmen)(wǒmen)这 17 个人决策。所以我认为只要能够(nénggòu)把这个经营理念，我们整个企业的文化能够传给这 17 个人就足够了。
问：京东现在有 72 万在职员工，朝着百万大军(dàjūn)咫尺之遥。您个人有没有发展的危机感？危机感来自(láizì)于哪儿？
刘强东：当年想退休，也(yě)是对自己不够自信，人都是老是会怀疑自己。因为我大学一毕业，虽然去的(de)是一个日本(rìběn)企业，但是它在(zài)中国也是小公司，北京只有 30 来号人，我也没学到特别高深的、特别宏观的管理，我也没在国外留过学，把京东(jīngdōng)带到几十万人的时候，其实自己的自信也会受到怀疑，也会怀疑自己。
自己的英语都说得这么糟糕，就怀疑自己还能不能把京东带到一个(yígè)国际性的企业。我(wǒ)相信每个人都会(huì)有迷茫、困惑的时候，对自我怀疑的时候，我也会有，因为我也是人。
但是(dànshì)回过头来再来看(láikàn)，我(wǒ)觉得还是要靠一个 team，不能靠我一个人，CEO 英语也好，她的国际知识建立、生活经历、文化，她什么东西都够了，也没必要非要一个人全都懂，谁也不可能懂所有(suǒyǒu)的东西。所以，我们更强调叫“配合”，我们 SEC 的成员里面，有人擅长管理，有人擅长战略(zhànlüè)，有人在国外生活工作很多年。我们更强调 SEC 这 17 个人要多样化，大家彼此互补。所以我们现在的打法(dǎfǎ)就是通过团队的配合，互相弥补(míbǔ)彼此的缺点。
问：东哥，与其说是战斗(zhàndòu)(zhàndòu)的京东又回来了，不如说战斗的东哥又回来了。
刘强东(dōng)：咱也没走过，只是当时不想干活了。
问：磨难是不是人生的财富(cáifù)？
刘强东：有的时候是(shì)(shì)一个伦理问题。你(nǐ)说(shuō)你没经过磨难吗？有很多人确实就是没有对这个世界有敬畏之心，也(yě)没有奋斗，也没有创新，他就是觉得一切都是应该的，可能(kěnéng)不好。但是你说一个磨难来了，一辈子付出这样的（代价），也很痛苦。所以，我觉得对于我来讲，不管是你在高光时刻还是在至暗的时刻，保持一个平常人的心，守住(shǒuzhù)好自己的底线，做你坚定地认为这是有价值的事，一直做下去，不管别人怎么说。
当人一辈子见的(de)事情多的时候(shíhòu)，我觉得心态会慢慢变得很平和。现在就(jiù)是(shì)想把京东带好。因为走到今天，老实说它早就已经不再属于哪一个人了，毕竟到二季度末 90 万员工(yuángōng)，对我来说背后是 90 万个家庭，能把京东经营好了，这 90 万个家庭心中有希望、活得有尊严就好。
问：刘总，您怎么看胖(kànpàng)东来跟永辉的这种模式？
刘强东：我觉得东来的(de)经营理念跟京东一样，它的产品毛利率只加 15%，所有的超市都要加 20%、25% 的毛利率，它只加 15%，让利给消费者(xiāofèizhě)，然后所有的商品极致(jízhì)做得好，把品质(pǐnzhì)做到(zuòdào)极致好，性价比做到极致高，充分信任员工，给员工上五险一金，给员工好的收入待遇，让员工真心地喜欢这个工作(gōngzuò)，在那里上班不会感到痛苦。
如果你要压榨员工，超市里的(de)员工老是被压榨得实在找不到工作(gōngzuò)，不得不忍住这么低的待遇工资，也没有(méiyǒu)任何(rènhé)保障，没有五险一金的情况下，你觉得他会服务好，保证顾客的体验，你觉得可能吗？我觉得纯粹是胡扯。
东来哥的(de)成功应该跟(gēn)我们整个京东的理念如出一辙，还是体验、成本、效率的变化。
当然了，确实这几年咱们国家的(de)创新还是很厉害，老实说我全世界几乎每个国家都(dōu)去过，因为京东自营是全世界所有(suǒyǒu)消费品牌在中国的第一大客户，所以每去各个国家，我都会跟当地的消费品品牌的老板见面，跟他们聊天。咱们这个国家，从官员到学者，到学生，到工人，到白领，全国老百姓都能吃苦(chīkǔ)干活，又聪明，又爱学习，还极具创新精神，这样的民族在全世界很少，我可能(kěnéng)不是什么(shénme)民族主义之类的，但是说实话，有的人比我们(wǒmen)聪明，但是没有我们能吃苦。
澎湃新闻(xīnwén)首席记者 范佳来
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